小海按：“展望未来”可以说是领导者对于企业未来的规划，而不是空谈的梦想。怎样规划一个让员工愿意一同奔赴的有前景的未来，这篇分享希望能给你解答。
作者 | 少将
来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
“我们公司最缺的就是像你这样的人，你只要好好干，肯定能……”
“虽然你现在只是个普通员工，但我准备把你培养成XXX……”
“等公司上市了，大家就能拿到XX奖金、XX期权……”
这些是很多人都谈论过的问题。可以说，我们逐渐变成了“舌尖上的职场人”。
但总体来看，有的说法让人喜欢，有的说法令人厌烦；有的人谈及未来发展被人开心接受，有的人谈及未来发展被人指指点点。
问题，出在哪里呢？
01
展望未来的必要性
在当下的社会，人们会把公司的一些不切实际的展望说成“画饼”。
但我们不得不承认，切实际的展望，它对于传递愿景、激发士气、达成上下一心是有很大帮助的。
换句话说，展望的存在，有必要性。但它也造成了一些普遍性的问题，因此值得我们去深挖背后的逻辑。
这至少已有数千年的历史。楚汉相争，刘邦通告全军将士：谁能杀死项羽，赏千金，封万户侯。
在《亮剑》中，李云龙要组建特战排，就跟全团战士说：“谁能把手榴弹扔进筐子里，或者打赢我，就可以去吃肉。”
这些都算对于未来的愿景。
德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。天才总是罕见的。所以，能否让普通人做出超凡的绩效，是对组织的一大考验。
管理者要通过别人拿结果，也必须要学会驱动别人更好地做事。
因此，点燃他人内心的火焰是管理者的基本功。发挥每个人的长处，激发每个人潜在的优点，就更有可能实现目标。
展望未来，可以激发斗志、激发潜能。
对你的下级来说，你对于未来的愿景，他都会放在心里。在遇到困难时、加班加点时、全力付出时，他都会看看这份期望。这会告诉他：你的付出，值了！
为此，他会想尽一切办法、克服一切困难，去做好所有应该做好的事。
展望未来，可以凝聚人心。
做管理，人性是绕不开的话题。人有人性，群体有群性。
团队里的每个成员，都有自己的各种想法。但不受约束的想法，对团队是有害无益的。
所以，要通过共同的期盼去凝聚人心。把团队的思想，全都统一到这张饼上来。上下同欲，攥指成拳。确保团队的力量不浪费、不内耗。
展望未来，是一种延迟满足。
当下资源有限，每个人无法得到太多的东西。但没关系，一旦实现了目标，公司实力更强，每个人就能得到更多更好的东西。
虽然今天只能得到1颗糖，但只要坚持过明天，后天就能多给3颗糖。
展望未来，也是传递企业文化。
比如，你对下级说：“只要你完成5000万销售额，就提你做副主管，底薪加倍。”
这句话本身也是在传递一种信息：公司以成果为导向，奖励拿到结果的人。这也会影响下级的行为标准。
对于未来愿景的好处还有很多。而且，越是初创企业，越是资源匮乏，越是处于逆境，越需要这份愿景。
本来就资源不多，人心散了，那就完了。
某种程度上，逆境中的展望未来的能力，决定了企业的生死存亡。
02
展望未来的主要矛盾，
是上下级关注点不同的矛盾
为什么很多人讨厌展望未来？
其实，他们讨厌的，往往不是展望未来本身。
举个例子。华为早年，任正非曾在员工大会上问员工：“2000年后，华为最大的问题是什么？”
大家回答：“不知道”。
任正非说：“是钱多得不知道该如何花。所以，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
员工听了目瞪口呆。那为什么很少有人吐槽他“画饼”呢？
他的展望是切实际的，而且员工也真实地受益了。
所以，员工不是讨厌这种展望，他可能只是讨厌你的不切实际。
想要刺激到别人的味蕾，就要用正确的方式“画饼”。在这里，你可以用“四象限画饼法”来筛选。
如果我们用能不能看见、能不能吃到作区分的话，可以分为四个象限。看得见吃得到、看不见吃得到、看得见吃不到、看不见吃不到。
吃饼人关心的，往往是“吃得到”。吃到嘴里，才能填饱肚子。
而很多画饼人关心的，是“看得见”。看得见，才能激励人心。
屁股决定脑袋，没有谁对谁错，这是各自的职责差异造成的。但冲突点，就在这里。
所以，画饼的主要矛盾，是画饼人和吃饼人关注点不同的矛盾。
看不到，你不同意；吃不到，别人不满意。
所以，画饼的最好策略是“看得见，吃得到”。这才能完成闭环。
03
正确的展望未来是什么样的？
市场的波动，是由供需关系决定的。
过去，人多资源少，供不应求，能得到就不错了，用户没有挑选的权利。那是卖方市场。
但如今，“画饼”行业已是“买方市场”，各路企业、各种层级纷纷入局，各种大饼争奇斗艳。太卷了。竞争惨烈，一片红海。
形势如此严峻，我们该怎么办？
唯一的办法，就是用自己的规划，占领目标用户的心智。
每个人的胃口都是有限的，你占住了，对手就进不来了。
但是，这种规划不是一件简单的事。
这需要一套体系化的打法。没有人，能用一招半招横扫天下。
那么，该如何做一个什么样的规划？可以参考SMART原则。
具体（Specific）。它本身要具体明确。
例如，你对下属说“我要好好培养你”，这不是一个具体的饼。
“我要把你培养成部门主管”，这是个稍微具体的饼。
“我要每周至少辅导你一次，先帮你取得部门主管的岗位能力，考核通过后，就提拔你。”这才是个真正具体的前景。
同时，要有衡量标准、达成措施、完成期限等等。执行时，就有明确参考，也能随时检查进度。
可衡量（Measurable）。它是可量化、可衡量的。过程有参照，结果能检验。
比如，上级说：“年底给大家涨工资。”这是一个不可衡量的饼。幅度多大？涨多少？涨10块钱，那也是涨了。
所以，要改成“年底给大家涨薪10%”。这是一个可衡量的未来。
规划中，能量化的一定要量化。不能量化的，也要明明确确，模糊不清是假饼。
可实现（Attainable）。它可以具有一定挑战性，但努力可以实现。如果遥不可及，那就失去展望的意义了。
比如，在正常增长的前提下，老板说“只要今年营收增长10%，明年3月就带全公司去北海道旅游。”这是可以够到的饼。
但如果换成“增长100%”，那就不切实际了。
简单来说，你可以蹦一下去摘桃子，但不可能蹦一下去摘星星。
相关联的（Relevant）。对一个人，你可能有不同的期望，但之间要有关联性，才能促进最终的呈现。
比如，你说要帮助下级完成本月业绩，但又说要帮他找个对象，这跟完成业绩没有关联。你说他到底是应该全力拼业绩还是全力找对象？这就乱套了。
有关联的是什么呢？比如，帮他改进工作方法，给他介绍优质客户等等。这才能实现其之间的联动，相辅相成。
有时限性（Time-bound）。有时限性，这才有可信性，也能产生良性的压力感、紧迫感。
比如，一位经理跟下级说“完成100万业绩，就给你升职”。这让人怎么消化？
要换成“年底完成100万业绩，明年初就给你升职”，这就易消化好吸收了。
切实际的愿景，才能起到它应有的作用，达到你想要的效果。
04
如何规划一个好的愿景？
展望未来，是对别人的激励。
所以，这份愿景的合适时间，是在事前、事中。事后的，只能叫奖励。
细分来看，可以分为有形和无形。不同的情况，需要搭配使用。
有形，就是物质性激励。
首先，合理设计工资。
很多公司薪酬结构太僵化，拉不开差距，这就无法激励员工。
定岗定级。基于组织架构梳理岗位，对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级。
以级定薪。把各个岗位定好级别后，现在就要再把每一级的薪酬制定下来。
人岗匹配。给岗位称重、定薪后，接下来给人定薪。考察员工的绩效，是否达到了岗位要求，是否能胜任职责。
比如，据说董宇辉最初进入新东方，是50万年薪。但结构是这样的。
这种工资结构，就是为了激励员工以昂扬的斗志去干好工作。
除基本工资之外，就是奖金。
基本工资+绩效工资，有一定的激励性，但数额是每个人可以预期的。激励性更大的，是奖金包。
发奖金的前提是：大河有水，小河满；先到团队，后到个人。
奖金设计比较复杂，有多种方式。
基于作战单元，比如成熟区域、新区域、产品线等。
基于业务场景，比如中后台、一线。基于增量绩效，比如利润的增长、成本的降低、人才的增值。
基于基准盈利，在给到股东基本回报率后，分剩下的超额利润。
这是总体的奖金包计算。那么个人呢？有6种典型方案。
“火车头”奖金方案，适用于管理者。通过岗位责任确立奖金标准，再去修正。
同比增长法，适合战斗员，让员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。
业绩分享法，适合独立销售人员的岗位。
贡献权重法，也适合作战型员工，根据相应系数决定个人贡献，分享奖金包。
工资倍数法，适合基层员工，根据个人绩效确定月工资倍数。
职级当量法，适用于专业类员工，基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
此外，对基层员工，要用好即时激励。就是说，完成小阶段任务后，立即给予奖励。
比如，华为从零开始拓展国际市场时，搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得“市场准入奖”。
同时，为了激励和留住核心人才，也要用好股权激励，把个人与企业结成利益共同体。比如4月份，东方甄选总价近8亿的奖励股。
以上是有形的愿景，也就是物质激励。但无形的愿景同样重要，甚至对某些人来说，非物质激励更重要。
这可以按照马斯洛需求层次理论来做，生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现。
别人需要什么样的未来，你就得给他规划什么样的愿景。不能自嗨。
具体来说，有9种激励方法。
愿景激励
好的愿景3个特点：简单易懂，有吸引力，要可操作性。还要分阶段、告知路径、树立标杆示范。
赞美激励
每个人都渴望被肯定。赞美要具体，但不能过头；在人前赞美，但切忌赞美一人打倒一片。
同时要 “明赏暗罚”。奖励越公开越好，惩罚越隐私越好。
荣誉激励
比如华为，奖项繁多，80% 的员工每年都有奖励。比如战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、区域功能提升奖等等。
再比如海底捞有一个父母奖，每个月给优秀员工的父母卡里打上500至1000元。
也要注意仪式感。比如年终聚餐，优秀员工跟老板坐一桌。
晋升激励
建立明确的职务序列和晋升通道，让员工看得见晋升的台阶。像华为22万员工，副总裁至少有3000人以上。“给不了位置，给帽子”。
做晋升激励，一定要先把职务序列和管理层级的通道打通，并且传达给所有人。
情感激励
比如慰问亲人，在表彰大会上将红包发给亲属，这就让亲属很有面子。
做情感激励，要注意一点，尊重每个人的尊严、个性、价值观和缺陷。
培训激励
很多企业为普通员工做培训，认为他们能力不行，需要培训。
这是不对的。杰克·韦尔奇在《赢》中说“在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。”
为什么有的企业搞培训，员工不愿意听？为什么真正依靠培训的时候，员工说工作忙要请假？原因就是你的培训激励不到位。
竞争激励
利用不服输的心理做竞争激励。
比如根据目标匹配相应的资源，某个团队定的目标越低，资源越少，他们自然就想要高的目标。
授权激励
授权不是授责，最关键的是信任。只要下属能掌握的，尽可能放手。
授权控制，包含三个步骤：明确工作原则与标准，对照标准衡量进展和业绩，抽查关键节点纠正偏差。疑人要用，用人要疑。做好过程监控。
最好有一个清单，包括任务细节、授权对象、下属职责、下属权限、反馈方式和领导职责。
娱乐餐饮激励
比如高管请员工吃饭，负责人请员工泡澡按摩等。
好的激励方法，能带来超预期的激励效果。
“展望未来”这门艺术，天赋很重要，但勤学苦练同样能出成果。
规划一个好的未来很容易，规划一个对的未来很难。
真正的高手，往往能审时度势，玩的都是无限游戏。
有限游戏，是见人就大谈理想，也不看时机适不适合。
无限游戏，是“上兵伐谋”，做好策略，保持节奏感，分清轻重缓急。
但这种展望，只能解决意愿的问题，不能解决能力的问题。
也就是说，对于公司来说，激发全员斗志很重要，帮助每个人提升能力同样重要。
维珍集团创始人理查德·布兰森说：培养员工，让他们强大到足以离开；对他们好，让他们想要留下来。
有可能，这是最顶级的画饼。
总之，“展望未来”是一门交叉性学科，内涵非常丰富，需要我们知行合一，不断练习，才能在这条路上走得稳、走得远。
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（完）
